要成为标杆，首先就是观念。对于企业来讲只有两个选择：要么进化，要么僵化 一 开场——要么进化 要么僵化 尊敬的各位领导、各位来宾、各位代表： 我今天演讲的题目是“人单合一——物联网时代引领的管理模式标杆”。过去，中国的企业一直是模仿和学习国外先进的管理经验，但到了物联网时代没有可以学习的样板了。现在全世界探索了30多种物联网时代的管理模式，海尔的人单合一被公认为是引领的，现在全世界企业都在学习。
所以，现在是一个非常好的机会，我们希望能成为引领全世界管理模式的标杆。 要成为标杆，首先就是观念。对于企业来讲只有两个选择：要么进化，要么僵化。“进化”就是与时代俱进，在时代的潮流中变革自己；“僵化”就是作茧自缚，用昨天成功的经验来指导今天的工作，这也是世界500强的寿命越来越短的原因。时代发展太快，但没有跟上。 今天我们踏在河北的大地上，那就用战国时期非常有名的一个故事来诠释。赵国是当时的大国，中山国是小国，中山国经常侵扰赵国，赵国不胜其烦。后来赵国进行了改革，国力鼎盛，彻底消灭了中山国。赵国的变革就是胡服骑射，着少数民族的服装，用少数民族的战法来提高自己的战斗力。有的专家认为“改革”这个词就是来自于赵武灵王的变中原服装为胡服。胡服是皮革的服装，“改衣为革”，就是改革。 这体现的最重要的就是观念。赵武灵王推进变革时阻力非常大，一个叫做肥义的大臣非常支持他的变革。《史记•赵世家》中记载肥义用“愚者暗成事，智者睹未形”劝服了赵武灵王。意思就是愚笨的人，这件事明摆着可以办，甚至已经办成了，但自己仍不知道；而智者、聪明的人，是这个事还没成功但知道方向对，方向抓准了，就没问题，就一定会强大起来。 今天的演讲，以西蒙斯•涅克的黄金圈理论为框架。黄金圈理论就是三个同心圆，中心就是“为什么”。永远从“为什么”开始，因为“为什么”就是方向，每个人、每个企业都要问这个问题，为什么要这么做？有了“为什么”，有了正确的方向之后，“怎么做”就是路径，最后就是“做什么”，就是目标。目标做到了之后，再到一个新的“为什么”、“怎么做”，永远不停、无止境的循环。 那么用这个黄金圈理论我们来看三点——品牌、财务和模式。品牌、财务很重要，这两个都做到了世界领先，那么模式也就是世界领先的。 二 品牌的黄金圈理论 没有完美的产品，只有向完美迭代的场景。比方说汽车，我们可以说作为产品的汽车很完美，但是当汽车变成网器，和网络连起来后，它就永远不能完美，只能去追求完美。所以说产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。 产品已经过时了。当每个家庭如果变成智慧家庭，没有哪个产品能满足，哪个行业能满足。很多行业很多产品都为一个家庭服务。 美国学者罗伯特•戈登在《美国增长的起落》这本书里分析了大量的数据后得出一个结论：第三次工业革命全要素平均增长率只有第二次工业革命的1/3。因为第二次工业革有很多新发明，像汽车、飞机、电子产品、医疗产品等等，但第三次工业革命没有，只有电商，电商只能卖东西，卖的还是第二次工业革命发明的那些东西。所以说产品一定要变成网器，而且要互联，给用户提供一个体验。 举个例子，就是烤鸭。烤鸭在家做不了，外卖送不了。海尔把顶级的烤鸭师傅请进来，做半成品。然后，又把所有的电冰箱以及厨电网器都连在一起，烤箱设计专门的烤制程序。拿到半成品鸭胚后，用专用的程序烤，就能烤出正宗的北京烤鸭。现在，海尔烤鸭场景增长很快，第一个月卖了2万只，相当于一个烤鸭店一年的销量，现在还在增长。这就是一个生态。剁椒鱼头、烤乳鸽等等8大菜系里凡是以前在家做不了、外卖送不了的，现在都可以做。过去没有这些产品，但把电器变成网器后，就可以来解决这个问题，创造出新产品。
海尔食联网烤鸭场景 @HMI 走出去之初，海尔就是出口创牌，而不是出口创汇。当时中国很多的企业走出去就是给国外的高端品牌做贴牌，但是海尔决定一个贴牌也不做，就是要做自己的品牌。 当时美国的一个经销商到青岛来找我。他们调研了所有的中国冰箱，认为海尔的质量是最好的。他们提议说如果不打海尔的牌子，而是用他们的牌子，那么价格可以提高很多，销量也可以成倍的增长。但我说如果那样做，可以得到一时的利益，但是美国市场将永远也看不到中国的海尔品牌。 所以从1989年海尔开始批量出口开始到2015年，经过了26年，海尔才达到了盈亏平衡。因为国际上有个定律，如果在母国之外创国际品牌，那么必须要经过8年的赔付期。海尔在这个国家做品牌赔了8年，赚钱了又到另外一个国家，可能又赔8年，所以总共赔了26年。但从2015年盈亏平衡之后，再到2020年，仅5年的时间，利润率达到了4%。4%就是贴牌企业可以达到的最高利润。但不同的是，达到了这个利润水平之后，海尔可以继续上到5%、6%......，但是做贴牌的不可能再高了。 另外，再看家电企业海外毛利率对比，海尔一开始毛利率远远低于其他的厂家，但现在已经超过他们。
家电品牌海外业务毛利率图 现在海尔的品牌自进化到了生态品牌，生态的收入的增长也很快。 品牌我认为就是分三类，第一类就是产品品牌，像奔驰、耐克、宝马、阿迪达斯，就是靠质量溢价；第二类是平台品牌，就是消费互联网，像淘宝、亚马逊等等，靠流量溢价；但物联网时代必须是生态品牌，因为要靠体验溢价。传统的品牌不管是平台还是产品，没有用户，只有顾客，交易完成了就结束了，不会再与用户进行交互。而经济学家指出来21世纪企业的竞争力只有一个——谁的终身用户多。只卖产品不可能有终身用户。 过去我们跟着人家跑，现在要领着头在前面跑。 海尔的生态品牌引领体系中有三个品牌——卡萨帝、三翼鸟、卡奥斯。 卡萨帝是高端品牌。卡萨帝来自于意大利文，是两个词“家”（La casa）和“艺术”（arte），合起来就是“家的艺术”。做高端品牌，不是聚焦在产品，而是把产品做成一种艺术。如果把它变成一种艺术，它就可以很快的变成场景品牌和生态品牌。 三翼鸟是场景品牌。三翼鸟是混沌的自画像，是经过了计算机上百万次的迭代得出的一个图形。三翼鸟代表一种奇异吸引子。奇异吸引子可以把一个微小的变化最后演化成一个巨大的变化，比如我们通常所说的蝴蝶效应。南美洲亚马逊雨林的蝴蝶扇了几下翅膀，两周后在美国德克萨斯州产生了一场飓风。海尔就想用这个来比喻发现了一个很小的用户需求，最后变成一个所有用户都需要的需求。像智慧家庭当中的阳台。在上海，有用户希望阳台不要只是洗晒衣服。所以，海尔把阳台变成了洗护阳台，慢慢又推出了休闲阳台、娱乐阳台、喝茶阳台等等，也带动了爆发式的增长。原来海尔卖一个产品几千块钱，现在卖场景，三翼鸟体验店的平均场景的客单价已经达到了21万。
海尔智家e店内景 @HMI 卡奥斯是生态品牌。卡奥斯（chaos）就是混沌，古希腊元始之神，又被称作万物之卵。卡奥斯之前，所有的神都不存在。宙斯是卡奥斯之后的第三代神。卡奥斯会诞生很多想象不到的新物种。用卡奥斯作为生态品牌名称，意思就是可以把很多生态方聚合起来，创造很多想象不到的新物种。现在，海尔的卡奥斯已经覆盖了15个行业。 截止2020年，海尔连续两年入选国际著名的品牌机构评选的Brandz全球品牌价值百强榜单，这个榜单在2019年首次设立了物联网生态品牌的品类，海尔是连续两年唯一被评为生态品牌的，当然也是首个入选的。现在很多国际大企业都想成为生态品牌，但都没有入选。 所以，我们中国的企业应该有决心、有信心、有能力，从跟跑者变成领跑者。 “股东第一”是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿•弗里德曼1970年提出来的。他在文中指出，企业的目的就是赚钱，并且向股东提供回报。全世界企业被这一理念统治了50年。杜邦模型则是指导企业具体实践“股东第一”的工具。股东收益率就是股东第一，就是为股东服务，这其中并没有体现物联网时代需要的用户。 如何重建物联网时代的财务？已是“山重水复”，尚未“柳岸花明” 现在大家都知道要突破传统财务，要颠覆“股东第一”，但没有找到怎么做的方法。 由近200家美国顶级企业组成的美国商业圆桌会议在2019年发表了《公司宗旨宣言书》，宣言书中声明，要放弃股东至上的原则，现在需要为所有的利益相关者创造价值。 但仍然不知道怎么做。 福布斯专栏作家史蒂夫•丹宁认为，他们虽然声明放弃“股东第一”，但是仍然是以企业为中心，并不知道正确的路在哪。而著名的管理思想家罗杰•马丁则提出现在需要的不是企业第一，不是股东第一，而是要以用户为中心，用户第一。 这就需要物联网时代的新的财务模型。 目标——创物联网时代第四张表 海尔在全球率先在传统财务三张表之外提出了第四张表——共赢增值表。 资产负债表，现金流量表和损益表是所有企业都有的传统三张表。但美国管理会计师协会的CEO杰弗里•汤姆森说，无论上市公司还是科创企业，都应该提供第四张表。因为传统的三张表无法提供企业全面的经营状况。 为什么传统的三张表没法提供？因为这三张表提供的还是以产品为中心、以企业为中心。而第四张表——共赢增值表能阐释更多的价值。
共赢增值表六要素图 @HMI 这从共赢增值表的六大要素就可以看出来。 第一个要素是用户资源。传统的企业报表中没有用户，只有产品和顾客。 第二个要素是资源方。传统企业没有资源方，只有供应商。但供应商和企业的关系是，只管压价，谁的价低就要谁的。但是“资源方”是一起共创用户体验。第三个要素是生态平台价值总量。也就是这个平台是创造生态收入的。像烤鸭场景、阳台场景，不是产品收入而是生态收入。 第四、五个要素，也就是收入和成本，都是在生态中产生。 最后一个要素是边际收益。经济学有个颠扑不破的定律——边际收益递减。做产品，一开始一台能赚10块，后面就变成9块、8块、6块......，单台利润不断下降，这就是边际收益递减。只有扩大生产、扩大产量，利润总额才能上来，但扩大总有边界。但现在，在海尔生态中是边际收益递增。比方说海尔做烤鸭场景、阳台场景，不只是电冰箱、洗衣机的收入，电冰箱、洗衣机变成一个生态价值的载体，得到的是生态收入、生态收益，从而可实现边际收益递增。 三 模式的黄金圈理论 所有企业所谓的成功，并不能说明成功了，因为只不过是有意无意的踏准了时代的节拍。但我们不可能永远踏准时代的节拍。 人单合一在2005年提出，过去15年多的时间一直在持续的进化，我们从砸科层制组织开始，把所有的中层部门去掉。12,000名的中层管理者，要么创业，要么离开。企业就变成了平台，没有领导，用户是领导，8万人变成了4000多个小微，每个小微最好是10个人以下。 但小微建成了以后，不会乱了吗？我到哈佛商学院去，他们的教授说，这个模式挺好，把所有的科层制砸掉了，变成4000个小微，小微是自组织。但有个问题，自组织有一个很难解决的矛盾——自主性与同一性的矛盾。小微都有自主性，但如何变得“同一”。原本职能部门的作用就是要让有矛盾的各个部门变得“同一”。 所以海尔又进一步将小微变成了链群。 链群，就是生态链上的小微群。所有相关的小微自己组到一起，共创共享，创造更多的价值，就有更多分享，当然亏损自己承担。亏损达到一定程度，就解散。所以，链群不会和领导博弈。传统企业，下级和上级博弈，都想自己得到更多好处，而同级部门之间变成筒仓，大家像敌人。但如果变成一个利益共同体，就可以解决这个问题。 所以我希望海尔的组织变成一个水母式的组织。 水母已经存在了6亿多年，比恐龙存在的时间还长。适者生存，水母的生存之道就是它没有大脑，没有神经中枢，靠的是触手。一只触手碰到猎物之后，不需要神经中枢下命令，其他的触手都自动的把这个猎物围起来，合力抓住。 如果组织变成这么一个水母式的自组织，触点碰到用户的需求后，不需要向上请示，不需要重新协调，其他的人就能一拥而上。 人单合一成为全球企业共襄盛举的物联网时代管理革命，这是美国全球最大的经济类的资讯平台彭博社报道评价的，他们认为从某种意义上说，人单合一已经不是海尔的专属名词，而是全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。实现人单合一，有三点： 第一，就是物联网时代的战略工具——人单合一计分卡。 现在全世界的人单合一研究中心都在用这个工具。纵轴体现的就是链群合约，横轴就是生态品牌。现在链群合约又进了一步，叫做“三自”，也就是自涌现、自裂变、自进化。像阳台场景，它先涌现出来一个洗护阳台，然后又裂变成很多场景，最后又在自进化。欧洲管理发展基金会（EFMD）主席认为人单合一计分卡是物联网时代的战略管理工具。而且欧洲管理发展基金会现在也设立了人单合一认证中心。过去我们要通过像ISO等的认证，现在全世界的企业要来通过人单合一认证。
海尔人单合一计分卡 @HMI 第二，就是人单合一研究中心的全球网络。 现在全球已经有8家人单合一研究中心，包括在美国硅谷也有，因为美国硅谷的学者认为人单合一模式比硅谷的模式更好。这8个研究中心海尔没有出资、没有派人，都是当地的学者和当地的企业家自发成立的。现在已经有74个国家72,000多家企业成为注册会员，而且还在继续的发展。 第三，就是全球复制的企业案例。 首先，是在海尔国外并购的企业进行复制。海尔先后并购了日本三洋、美国通用电气家电，还有新西兰国宝级的品牌斐雪派克，欧洲著名的家电企业——意大利的Candy。 关于并购，国际上有一个七七定律，也就是跨国并购的失败率是70%，这其中70%是因为文化。虽然没有派一个人去，还是他们原来的团队，但是我们的这些并购都成功了。因为不管什么样的文化，都接受人单合一。 因为人单合一的核心就是人的价值最大化，给人以尊严。无论是美国的个人主义也好，日本的集体主义也好，都接受，我们称之为沙拉式文化融合。沙拉有各种各样不同的蔬菜，就相当于各种各样不同文化的企业，但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。像美国GEA，他们自己也说经过一年多时间才慢慢接受了人单合一，但是接受了以后，让他们在疫情期间，实现了收入、利润的两位数增长。 欧盟现在推进一个GAIA-X计划，就是欧洲云。他们现在邀请海尔加入其中，海尔成为唯一一个受邀参加的欧盟外的企业。之所以邀请海尔，因为他们在满足个性化需求方面有短板。像德国引以为傲的两个工业4.0的样板——大众辉腾、电动车e.Go都破产了。原因就是他们擅长于线性思维，可以把一件事情做的很精细，但个性化需求是非线性思维。所以他们希望海尔加入进去。现在，他们在欧盟建立了9个用户个性化需求的中心，第10个就设在中国，由海尔来承办。 目标——成为全球新的引领标杆 詹姆斯•穆尔是商业生态理论创始人，他在1993年就提出了商业生态理论的概念，但到目前，他认为海尔是做的最好的。他认为海尔是组织和生态系统创新的领导者。在他的另外一本书里，他指出原因就是别人做是的是技术层面，而海尔的生态是以用户为中心。 海尔在标准上也实现了引领。在模式标准上，海尔主导引领了ISO、IEEE、IEC三大国际标准组织的标准；在生态标准上，我们主导了IEEE的的国际标准；而在智慧家庭标准上，ISO、IEEE、IEC、OCF等4个国际组织的标准都由海尔作为主导者来制定。 除此之外，关键是观念要成为全球引领的标杆。 《金融时报》去年对海尔报道时指出，人单合一创立15年来，不断迭代，但人的价值第一从未改变。 过去传统模式围绕的不是“人”，而是产品。但康德说，人是目的，不是工具，过去的模式把人当成工具。 马克思在《青年在选择职业时的考虑》这篇文章中就指出能给人以尊严的是在自己的领域内独立地进行创造。人的价值最大化就是让每个人都有尊严。如果要让每个人有尊严，就要给他们一个独立创造的领域，而人单合一就是让每个人都可以独立创造。在《资本论•第三卷》里马克思说工人也有自己的合作企业，甚至工人都可以作为联合体成为他们自己的资本家。海尔现在做的链群，也是链群自己来建立、自己投资，这就是他们自己的企业，他们是自己的“资本家”，体现和创造他们自己的价值。 要实现这个，最重要的就是领导者要放权。现在，每年有一万多家企业到海尔去学习，他们提出的一个共同的问题就是怎样实行人单合一。我告诉他们，首先就是能不能放三权——决策权、用人权、薪酬权。大家认为管理者就靠这三权管理控制企业，失去了怎么控制。不要老想着控制，只要给员工以空间，每个人都会很好的发展。每个人都很聪明，为什么不让他们自己发展？ 中国心学大家王阳明和他的弟子有一段对话很有意思。他弟子问：“上智下愚，如何不可移”？这句源自《论语》中“唯上智下愚不移”，也就是说有智慧的精英团体与愚笨的老百姓，这两者是很难改变的。 但王阳明认为不是不可以，而是不愿意。企业也是一样，有人认为管理人员都很聪明，员工愚笨。这不对，其实有些员工很好。像海尔的血联网、疫苗网的都是普通员工创立的。海尔不是搞医疗的，但现在不仅进入了，而且上市科创板之后，PE值最高到了140倍。苏格拉底说“每个人身上都有太阳，只是要让它发光”。现在是把他们都盖起来，不让它发光。 四 结语——认识你自己 2018年11月，我曾专门驱车两个多小时从希腊雅典赶到德尔菲神庙遗址，目的是想去看一下“认识你自己”这个神谕。这其实是一个千年命题。有的时候有些事情做不好，就是因为我们没有认清我们是谁。我是谁、我从哪里来、我到哪里去，这是三个永远思考的命题。 苏格拉底的朋友曾到德尔菲神庙求神谕。神谕说现在世界上最聪明的人、最有智慧的人就是苏格拉底。 苏格拉底听闻后，找了当时希腊很多有名的智者来验证。但发现这些智者很多方面一窍不通，但他们却不懂装懂。苏格拉底就说，我是最有智慧的，但不是因为我什么都懂。我和他们最大的不同是，他们不懂装懂，而我知道我自己不懂，要去努力学习，所以我“自知自己无知”。 在时代的发展当中，我们都应该是“自知自己无知”。黑格尔在《小逻辑》中有一句非常著名的话——熟知并非真知。每个人都有成熟的经验，有成功的过去，但是今天的“真知”需要我们去探索。正如今天我们在这里共同探索如何成为世界物联网的引领者。（根据录音整理，未经本人审阅） |
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