开展平台事业的实战守则 打造一个多方共赢的生态型企业

平台战略的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。只有让栖息在生态圈中的多数成员获得壮大的机会，并享受到福利——无论是提供免费服务还是协助他们赚到钱——平台企业才有可能共同壮大，并持续获利。

通过扶植商家壮大，为超级用户提供多样的商品选择，发展出生态圈优势。

通过SaaS构建一个全流程全渠道全价值链的互联网能力，以及对于b和s的掌控力和影响力...打造生态型企业，必然要通过平台化的方式组织资源。

 

品牌通坚持的是：再宏大一个商业模式，都要从真实的具体的场景里的客户需求出发。

把不同产品卖给同一用户，共享用户资源，企业据此展开跨界并购。

在同一个商业世界里，面向数字经济的挑战，重构生产关系，共同服务同一个用户，形成共生、互生与再生的商圈利益共生体。

其实一家平台企业的终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈。若想将平台战略发挥到极致，最重要的是打造一个多方共赢的生态环境，并在平衡中成长。无论是一个依循基本的双边、三边模式的平台企业，还是一个已连接了无数边群体的平台帝国，都得妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系，满足所有使用者的需求，共同成长获利，并且有效维持生态圈的利益平衡，并在平衡中携手前进。

然而，无论是何种形态的平台企业，最关键的制胜之道是“有能力为各边用户提供最多利益与最能满足各边用户的需求”，才能在竞争与覆盖之中胜出。淘宝网、京东、亚马逊等电子商务平台，便是通过扶植商家壮大，为网民提供多样的商品选择，发展出生态圈优势的。苹果或安卓等移动应用平台也是通过让“愤怒的小鸟”、“神庙逃亡”等第三方游戏接触到广大使用者，才壮大了自己。反之，当平台企业危害到生态圈成员的利益时，随之而来的反弹有可能瓦解平台的优势。此种反击体现在苹果与亚马逊的出版业之争，以及腾讯与360之战。因此平台战略的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。只有让栖息在生态圈中的多数成员获得壮大的机会，并享受到福利——无论是提供免费服务还是协助他们赚到钱——平台企业才有可能共同壮大，并持续获利。

品商君在此简短地综合整体的平台战略精髓，研究出以下开展平台事业的实战守则。

首先，必须摆脱“只专心服务单边使用者”的传统思维框架，将平台事业定位为可以服务“多边”群体的机制，连接起各群体之间的跨边网络效应，并增强同边群体间的同边网络效应。然后决定补贴模式，设定谁是“付费方”、谁是“被补贴方”。同时建立用户过滤机制，决定对每一边群体实施多少开放程度以维护生态圈的质量。然后小心审视最重要的赢利模式——在各群体对彼此需求最强大的关口设置赢利的机制，并且有效挖掘用户数据以探索更多元的赢利渠道。

其次，在互联网生态圈大幅成长的关键，除了赢得“意见领袖”KOL/KOC的青睐，更要跨越网络效应的真空带，突破临界数量，促成正向循环，将潜在用户通通拉进来。该怎么做呢？方法包括：纳入知名用户以达到推波注澜的效果、拟定细分市场以迎合多元需求、多方向操控累积话语权，以及制定有效的定价策略来推动各边成长。遵循察觉、关注、尝试、行动这四大环节建立营销机制，吸引用户进驻生态圈。而当用户踏进来后，再聪明地提高转换成本，将他们留在生态圈之内。

再者，面对竞争时，平台企业必须留意自己所处的产业是否存在天然的“赢家通吃”现象，并通过提升跨边网络效应、同边网络效应、转换成本等来达到战胜竞争对手的目的。更重要的是，平台企业必须清楚知道自己的定位：在所有同质的竞争者当中，你的生态圈究竟占有多广及多深的市场范畴？当然，最重要的是确保生态圈的机制体系有良好的延展性，那么当市场突然飞速成长时，你将比竞争对手扩张得更快、更稳固。

最后，平台模式挂帅的世界也带来了种种威胁。所有企业都要留意新形态的“覆盖”战争——利润池捣毁之战。敌人可能从你周围的任何方向出现：可能是曾经与你互补的相邻产业，可能是与你有共同替代性的重叠产业，可能是来自不同维度的交叉产业，也可能是来自毫不相关的产业。更骇人的是，最强大的覆盖者多半属于多环状生态圈，也就是由众多平台组成的庞大帝国。它们可以实施难以想象的补贴策略，彻底颠覆你的产业现状。为了面对覆盖者的威胁，你可以采取和对手相称的战略模式，或设法分散你的利润池，或寻找异业同伴一起对抗覆盖者。

我们估计，在未来的几十年内，绝大部分的商业领域都将遭到平台模式的洗礼。这是令人欣喜且兴奋的事。食、衣、住、行、育、乐等各环节，都会源源不断地冒出创新的平台思维，彻底改变人群行为和产业模式。

而现在，我们正站在一波浪潮的尖端。每一天有无数新诞生或新转型的企业都采用了平台概念，彻底改变了过去数千年的商业行为，甚至是文明演进的方式。未来的某一天，当人们回头看，会发现，现在的我们正身处于“迈向平台战略的引爆时代”！

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