如果没有协同，多元化企业就没有存在的必要。 “协同”代表着商业模式，代表着多元化企业存在的基本意义。如果没有协同，多元化企业就没有存在的必要。 财智伟业认为，不去协同，分开来干会导致竞争力较低、发展较缓、容易打垮，因为体量太小，客户、竞争对手、市场都感受不到你的存在。无论是主动地做、积极地做，还是被动地做、**地做，反正都是要做。 财智伟业观点
举个场景的例子，关于一个大型央企数字化转型：我去接这个央企数字化转型的时候最早压力很大，因为觉得这个里面的机制基本上是改不了，应该是转型当中一个难题哈…那后来呢，我们发现有些路径，也是可以的。 第一个路径，我们要选拔人才，我们要相信这个创新业务啊，一定是要有个mix的团队去做的。 比如说你原来做保险，如果是我们找的全是互联网的人，他对这个行业是不理解的。如果说你找的全是保险的人，其实对互联网也是没有概念的。说过很多与做过是完全不一样的。所以呢，在这个过程当中其实我觉得比较有效的方法的第一件事情就是，让集团高层去探讨，玩这个战略包括这个战略需要什么样的人才，这个是整个战略的共创，这是第一步。我觉得这个是最重要的第一步。 那么，第二个步骤在落地的时候呢，就是我们要搭建创新型的班子，我们融合在原来的班子里面选出创新人才。然后呢，我们怎么样找些跨界的人才进来。那么，这件事情，是我觉得很重要的第二个事情，叫搭班子。 那么，第三件事情，就是做文化的渗透和认知的补足。这个很重要！因为大家在一起干活，如果说鸡同鸭讲，这个是做不下去的。所以，我们第三个关键要做的是帮助他们怎么样通过文化和大家的思想认知拉起这个共识，就是很重要的。这是第三个阶段。那么，这三个阶段做完以后呢，后面落地所有的工作实际上都是跟着项目的进度走就可以了。我认为这三条是特别重要的。
今天，顾客变了 讨论分工到协同，是因为顾客价值现在要求更广泛的协同力量才能实现，所以你必须做一些调整，把组织看成一个整体，不能分割地去看，而这个整体又必须跟顾客在一起。 今天，无论是资源，还是流程、价值观，都有一个非常重要的要求，就是要跟得上顾客价值的变化。因为今天的顾客变了。 从实现组织目标到兼顾人的意义 过去所有组织管理都是绩效导向和目标评价。但今天必须兼顾人在组织中的意义，以及美好社会的建造。如果仅仅讨论绩效，没有兼顾人的意义，组织在今天很难存活下去。
组织管理要有两个变化： 第一，员工要从胜任力到创造力。不仅是胜任，还要有更大的创造的可能性。 第二，跟员工之间不再是服从关系，必须共享价值和感受价值。这种新的契约关系怎么设计？尤其是分享的设计？变得非常重要。 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限 我们每个人都是在公司内部工作的，所以我们的视角都是在公司内，会受到组织的局限。 综合是管理真正的精髓。你是在一个协同共生的体系中，而不是一个孤立体系中。一个综合的运行系统，彼此就要协同；跟顾客在一起，需要与外部协同；成员之间要上下同欲，也就是内部文化必须是一个共识性的文化；跟环境之间也必须是一个共生的关系。 那怎么解决难协同的问题呢？ 每个部门都要想清楚共同目标和共同价值，如果不考虑到对方的目标，协同是很困难的。 一个公司过了100人协同就出问题了，一个公司过了1000个人协同是公司最大的问题。协同的本质是我们没有共同的目标，没有共同的价值体系。 因此在协同时，要尽量摈弃本位主义，往上升维，追求共同的目标和价值。
比如销售部门和运营部门合作，销售部门的KPI和运营部门的KPI肯定是不一样的，两个部门汇报的老板也是不一样的。 销售部门关心销售线索数量和线索质量，而运营部门关心线索转化率和客户体验感。 在沟通中，运营部门不能只想着达成自己的结果，而是要挑销售关心的问题，要告诉销售部门线索怎么来的，如何提高销售线索的质量，也要分析哪些线索质量是最好的。 运营部门还要拿出数据和案例，告诉大家多少条线索被销售浪费了。通过举反面案例，因为不当跟进，因为销售的急功近利，而失去了单子。通过这些痛点，让销售重视线索和服务。 所以想要解决协同的问题，就要找到共同目标和共同价值，而这也是跨部门沟通的桥梁。 因此，没有协同，公司很难再做大。 如果没有协同，多元化企业就没有存在的必要。 今天的组织管理最大的挑战，就是组织能否跟上变化？ 组织如果要跟上变化，这个变化的核心驱动力量是「知识」。未来是创造出来的，它并不是一个预测，也不是一个过去的延展，它其实是一个全新的创造，创造的核心力量是知识的更新以及知识能力的积累。今天的知识已经是生产力要素，它不再是一个名词，而是动词。 智能时代和数字化时代，机器淘汰人 人工智能、数字化、生命科学，要淘汰的其实是没有知识的人，这是一个根本性的。 前三次工业，机器不是拿来淘汰人的，机器是拿来帮人的。你跑得不快，有火车、汽车。你运转得不够快，有电脑。但是在智能时代和数字化时代，机器是来优化的。如果你的知识系统不够，就会被淘汰。 |
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