九宇资本、六合咨询、三思智库、华诺创投、珊瑚群在深圳福田丽思卡尔顿酒店共同主办的“2017 GNEC 新经济 新消费峰会”圆满结束，此次论坛吸引400位投资者和产业届人士参加。来自投资界、创业圈、产业链各方30位重量级嘉宾，分享新消费变革中经验与洞见，探讨新经济浪潮中机遇与挑战。 “新时尚消费”圆桌论坛 主持人：七尚投资董事总经理 王薇 对话嘉宾：汇美集团副总裁 陈煜、LOHO眼镜创始人 黄心仲、有礼派创始人 温敏、优剪创始人 熊国平、乐行天下创始人 周伟、驿氪科技副总裁 吴纯泽 精彩观点： 汇美集团副总裁 陈煜 2008~2014年是电商平台的飞速增长期，包括韩衣都舍在内的若干品牌都享受到流量福利，但电商渠道发展到现在，需要进行变革。 化妆品是一个注重体验的领域，服饰是比化妆品可能对体验要求还要更高的品类。那么做一个线下体验或者销售渠道，对于一个服装品牌来讲，是必不可少的。 中国仍有大部分消费者并不习惯利用互联网来购物，她们就习惯在家门口的店、社区店或者shopping mall购物，品牌商如果做好线上线下的融合，会带来客户群新的增长点。 有礼派创始人 温敏 未来二、三、四线城市的市场增长会驱动整个中国的经济增长，增长率最快的一定不是一线城市。 引领时尚应该挖掘需求而不是发现需求，应该走在消费者前面。女性购物时真正的需求：一是对美的希望，二是购物的乐趣。纯粹的线上或线下的模式都无法满足女性真正的需求。 新零售我不认为是新的，也就是回归零售的本质。今天的消费者需要的不是功能性的需求，而是一种时尚的需求，一种消费观念的需求。女性消费选择了一个地方消费，她选择的是一种生活方式，选择的是一个调性。 乐行天下创始人 周伟 现在年轻人的消费观念与60后、70后大不相同，更注重趣味性而更少的考虑价格高低以及实用性。随着社会提供越来越高的生产效率和生产力之后，人们不需要为衣食住行去操劳的时候，追求的将是更加好玩、更加刺激的产品。 平衡车不是一个代步工具，只是有着代步属性的娱乐产品。它所特有的娱乐性更符合当下消费者的需求，市场前景十分开阔。 平衡车行业发展速度快，2014年全球销量不到60万台，2015年达到600多万台，2016年超过1,000万台，今年我们认为可能接近2,000万台。 LOHO眼镜创始人 黄心仲 眼镜行业存在很多问题，顾客的痛点明显，眼镜售价高且款式不好看。眼镜行业应该时尚化，眼镜应该成为一种装饰品，在不同的场景可以戴不同的眼镜。 新零售的关键在于有没有给顾客提供新的价值，是否提高行业的整体效率，是否给顾客提供不同的体验。线上体验暂时无法跟线下体验相比，体验应该放到线下。 新零售中工具作用不是很大，真正起作用的还是商品和带给用户的服务和体验，工具的价值在于给顾客一些方便的连接。 优剪创始人 熊国平 新零售是什么，我个人理解就是其实就是体系化的零售方式，就是你做一件事情，如果你个人去做，你是一个效率成本，如果它背后有一套体系来做，它比你的成本更低，效率更高，体验更好，那个人就很难打破一个体系化的东西。 美发行业的根本就是剪头发我满意，烫头发按照我的要求做，染头发按照我的颜色做，所以这个行业本质意味着什么，美发提供的服务不需要太大的空间。 我可能用五件事情将开美发店系统化，以后开一家美发店就跟一个工厂量产东西一样，可以把美发店开得比别人更专业，包括从线上的最开始的获客成本比别人更低，到后面的顾客数据化运营管理、店面管理成本、标准化流程的用户体验，再到打通企业系统。 驿氪科技副总裁 吴纯泽 我觉得新零售不是特别重要，关键是如何把零售与科技跟技术更好的融合，来提升两个端的效能。消费者端到底有没有得到实际的体验优化、实际的性价比;企业内部协作效率、工作流程有没有得到非常大的提升。 未来的竞争，不是零售公司与零售公司之间的竞争，而是零售公司与时间消费商与科技公司竞争，每个企业特别是零售企业他要构建属于他的双眼的能力。 如何构建双眼，把这多维度的竞争融为一个核心的竞争力，这是未来零售企业可以去探索，可以去探讨的一个点。 详细纪要： 王薇：各位来宾下午好，大家也听了非常久。我们这一场讲时尚，大家也可以轻松一些，我先开场前先做一个自我介绍。我来自七尚投资，七尚投资是上市公司七匹狼旗下产业基金，专注投资时尚大消费领域。在此之前，我在招商证券做了十年时尚消费行业分析师，所以十多年的经历，都和这个行业有关。 如果大家关注到我们议程的话，应该会发现我们这场的嘉宾，看起来好像背景都非常不一样，那么为什么我们能够把这些人笼络在一起来讲时尚呢? 我先解释一下，时尚这个词，耳熟能详，每个人都知道，什么是时尚。但我想可能大部分人应该理解的是一种潮流、服饰这种类别的东西，但我们如果要挖掘时尚深的含义，它其实指的是一种生活方式，指的是在一段时间内，一群人所崇尚的生活方式。所以时尚这个词是可以涵盖到生活的各种方面，包括衣着、饮食、甚至骑行用品，都是属于时尚范畴。 下面，我想先请各位嘉宾，每个人用一分钟时间，从时尚生活方式角度切入，来简要介绍一下自己，把公司最大的亮点体现出来。谢谢! 陈煜：大家下午好，我是来自汇美的陈煜。汇美目前是国内比较大型的互联网品牌管理集团。我们旗下品牌包含茵曼、初语、生活在左，这几个应该算是比较耳熟能详的互联网服装品牌。 刚才王总提到生活化，在我们这些众多的品牌里面，除了服装以外，也扩充到鞋包、服饰、配饰、家具，甚至家居这样的生活品类。从品牌定位来讲，它是一个倡导慢生活的生活品牌。讲生活品牌最近也是很热门的，其实大家也都能够理解，越来越多的时尚其实也是以生活方式的形式来呈现。这是我公司的一个主要情况。 温敏：大家好，我是有礼派创始人温敏，我们公司名字比较特别一点。有礼派专注于化妆品产业互联网，当下已经连接15,000多个线下化妆品门店，期望能够形成以互联网改造门店作为切入点，然后向两端延展，向上是品牌方，向下是消费者端。 我们对时尚的理解，应该是消费观念的一种新的迭代。其实我问了很多的女性朋友，问她的化妆品有多少是用了一半的，有多少又能用到底朝天的。大部分人的回答是没有用完的。第二个是问她，她的化妆品是被别人影响消费的，还是说自己想到一定要去买什么而消费的，大部分的回答都是被别人影响的。 我认为的时尚应该是基于生活场景之下，带来的一种新的消费需求。而我非常认可百果园余总刚刚分享的，不是发现需求，而是发掘需求。我认为去引领一个时尚或创造一个时尚的时候，一定是挖掘需求，走在消费者前面，所以基于这么一个判断，我们选择了化妆品这么一个朝阳产业。我们选择这个行业的时候也选择了线下，因为化妆品的这种重度体验，很大程度上会决定消费，所以化妆品没办法用纯线上的方式来进行消费。 对有礼派而言，我们定位是专注服务化妆品的产业互联网平台。我们通过线下门店SaaS的互联网化，作为切入口，达到一定体量的时候，向两端去延展，也就是最新阿里曾鸣提出的概念叫S2B2C。我们是S，是属于上游的品牌方供应链方，B是说我们的这些门店，C是运作那些互联网平台进行落地的流量。 我大概的判断是，未来3~12个月，相信应该是互联网流量落地的红利期，这不亚于当年2007年左右的线上流量红利期。基于现在大家都在提，也很热的一个新零售的概念，我认为未来3~12个月在这个领域里面会非常有机会，除了化妆品之外，其实还有蛮多的一些行业。 周伟：大家好，我是周伟，深圳乐行天下科技有限公司CEO，我们公司是平衡车这个行业全球最大生产商之一。当然还有另外一个是小米。 我们对于新消费、时尚的理解就是，我们认为平衡车它本身并不见得是一个非常典型的交通工具，所以说我们不把它当工具看，而是把它当做一个时尚消费品，或者说是类似于像大疆无人机一样的休闲娱乐产品。 原来我们对于这个产品品类的认知，认为它的量级可能在百万台级别，但是它大概是在一年多不到两年的时间里，迅速从几十万台级上升到千万台级，并且还在快速增长。 那么我认为我们对它的看法，包括我们重新对消费者群体进行思考时发现，特别是在谈新消费的时候，一定不能忽略的是，我们的消费群体发生了非常重大的改变。原来的60后、70后消费者，可能关注的是，一定要买低价，始终要关注东西买回来有没有用，但是对于现在的年轻人而言就是开不开心，他自己爽不爽，就变得非常重要。 所以说，我们现在提供的这个产品，就是一个体验非常不一样，对于年轻人而言具有极大吸引力的新的车，叫平衡车，谢谢! 黄心仲：大家好，我是LOHO眼镜创始人，大家想着眼镜就是大暴利产业，很挣钱的。实际上我们也是因为看到眼镜行业存在很多的问题，顾客痛点很明显，东西卖得又贵，款式也不好看，然后选择做这个行业的。 那为什么眼镜卖得这么贵，消费者这么大的抱怨，其实很重要的原因是因为整个产业的效率太低。所以我们采用M2C模式，我们的产品都是在深圳横岗做的，我们的工厂也是帮世界各大品牌代工的。阿玛尼、LV的眼镜，跟我们的都是工厂一条线生产出来的，他们卖5,990元，我大概就卖599元，是一样的品质，甚至我认为他们的品质做得不如我们好。因为国外的这些公司太把精力放在品牌上，对产品的关注度比较低，还把研发、生产都交给工厂来做。 大家知道工厂的成本思维，又不打他自己的牌子，用那么好的材料干什么。但我们做产品，派了很多技术人员跟工厂一起做开发，然后跟工厂一起来打磨商品，所以我的产品卖599比他卖5,990的品质还好。我觉得把产业效率要打通。 第二点，我刚才看了一下在座的各位，衣服穿得很好看，但是眼镜还是比较土。所以说这是我们第二个目标，就像刚才王薇王总讲的，把这个行业时尚化，也是我给自己的一个目标。就是我们的品牌的slogan，“眼镜即形象”，不是我近视了，戴眼镜就觉得自己不好看了，出去跟男朋友在一起都不好意思说近视了。 我们认为眼镜要提升你的颜值，提升你的形象，它是一种生活态度，它是一个配饰，是装饰品。我们希望眼镜像鞋子一样，你在不同场景就要戴不同的眼镜，上班带一个比较保守一点，去夜店可以戴一个潮一点的。所以我们企业的使命是让地球人每人拥有四副LOHO眼镜，这是我们企业的愿景。向大家介绍这些，谢谢各位。 熊国平：大家好，我是优剪创始人熊国平，我们做的业务，简单点说就是帮大家剪头发。我相信在座的各位，很多人对剪头发是不满意的，我也一样。我以前在阿里巴巴呆了七年，家里开过美发店，后来做这件事情，就是因为我觉得今天在剪头发这块，中国人很奇怪。很多行业都不会像美发行业，你只要提到美发这个行业，大家好像都跟发型师有仇一样，对不对?反正好奇怪。所以我们就做了一种新的剪发方式，至于时不时尚我不好说，但起码是新的、以前没有的。目前我们在深圳九个月的时间，已经开了接近100家店，基本上每个店大概三个月就能够做到现金流的回本。谢谢! 吴纯泽：OK大家好，我是来自于驿氪的吴纯泽，小时候经常被人嘲笑，因为都说没有“存折”，所以现在很多人都叫我“存折”。我们公司是一家创业公司，目前时间不到三年，主要服务于线下泛零售实体门店，帮助他们来服务好自己的上帝。今天的主题特别的好，叫新时尚，新消费，我们公司有个愿景，就是想成为CRM行业里面最性感的一家公司，因为性感所以简单，因为简单所以才能够传播，谢谢大家! 王薇：谢谢几位嘉宾简单的介绍，那么下面我们来做一个互动。因为我自己是从二级市场转到一级市场，我感觉二级市场现在的变化在时尚这个行业并不是很大，不管是服饰，还是食品、饮料这些行业。但是在一级市场，这几年发生的变化是翻天覆地的，出现了很多新模式、新品牌、新渠道。 那么我们先从零售的角度来看一下行业的变化，刚才其实几位话语中都提到，马云说的新零售非常火。如果是一直做零售的人，其实他并不觉得有什么新旧之分。新零售就是对人货场的重构，看你怎么理解。既然今天马云提出来了，我们也看看这种新的人货场重构，到底会给行业带来一些什么样的变化。 我们第一个互动的问题就是想和各位嘉宾了解一下，在你们各自领域，所谓的新零售会对行业带来怎样的变化，或者说你们觉得从哪些维度去构建，能够在行业里面形成在新零售时代的护城河。 我想先从驿氪吴总开始吧，因为您公司是从数据角度，或者说用户角度来切入。我们知道因为新零售有两个最大的核心，一个是用户、消费者，另外一个是数据。现在做大数据的公司很多，可是真正的成功的公司好像还没有出现，包括阿里，我觉得现在也不算成功，因为他们并没有把数据收集起来后进行预测，并对未来进行展望，我觉得这才是核心。驿氪是从数据角度对ERP，或者说消费者、用户的一种分析，不知道你们公司从这个角度怎么看待，谢谢! 吴纯泽：谢谢王总。我简单以我的认知来解答一下。新零售这个词现在很火，已经变成一种时尚了。我有时候坐滴滴，司机跟我聊，新零售是什么。这个词已经普及了，而且最近股市新零售概念股票都涨得特别好，因为大家都在追逐这种概念。其实以我的认知来讲，因为我最早也是做零售行业，当时做的是IT零售，我自己回想10年以前，跟现在相比，我觉得其实是不是新零售就不是特别重要，比较关键的是，如何把零售与科技、技术更好地融合起来，提升两个端的效能。 两个端，其中一个端就是刚刚很多嘉宾分享到的，消费者端，他到底有没有得到实际的体验优化，包括有没有得到实际的性价比。另外一端就是企业内部，协作效率、工作流程有没有得到非常大的提升。只有这两方面达到之后，我觉得才是真正意义上是能够帮助企业赋能的。 这灵感也是来自于之前去HM跟ZARA总部参观，当时觉得他们应该是一家非常牛逼的时尚公司。但去了之后，一进HM总部的门，感觉落差非常得大。当时，HM总部管零售管业务那一层，人员特别的少、稀稀拉拉，甚至连装修跟深圳很多公司也都不能比。但当我走到二楼，看到密密麻麻，有500人以上的IT人员的时候，我真的很怀疑他到底是一家科技公司还是一家鞋服零售公司。 所以我觉得未来的竞争，不是零售公司与零售公司之间的竞争，而是零售公司与时间消费商、与科技公司竞争，你的对手可能不是来自于这个领域本身。每个企业特别是零售企业要构建属于他的双眼能力。 最近有个非常火的理论叫做“双眼理论”，大家可以去得到APP去关注下，它所强调的是目前通过单一能力去竞争的话，是非常难的，那如何构建双眼，把多维度竞争融为一个核心竞争力，我觉得这是未来我们零售企业可以去探索、可以去探讨的一个点。这是我的分享，谢谢! 王薇：谢谢，下一位我想和有礼派的温总互动一下，因为有礼派这个公司，我觉得还蛮神奇的。大家知道美妆行业在二、三、四线市场存在很多的小商家。那么你的出发点，我想一方面是可能为他们做一个从互联网角度的用户连接，另外一方面可能是和供应商去做对接。我觉得在零售行业，这个事情还是属于一个庞杂的整合概念，所以想听一下您的观点，如何在这个领域创造机会，谢谢! 温敏：其实我一直以来讲不清楚我的公司是干什么的，直到曾鸣给出理论基础，叫S2B2C。我们在2014年一头扎进线下化妆品门店的时候，非常多人不看好我们，因为他们觉得我们干这个事太复杂，而且线下消亡论在2014年的时候，基本上弥漫着整个资本市场，以及整个社会。 但当时我做了一个比较大胆的判断，我觉得未来二、三、四线城市的市场增长，一定会驱动整个中国经济的增长。增长率最快的一定不在一线城市，这是第一个大环境的判断。第二个我认为基本上To C的机会和To C的改造，已经几乎在2014年那个时候完成的差不多了。 下一波需要去改造的地方，是在B端。当然这个假设的前提是，人是属于“社群动物”，人有社交需求，这种社交需求不仅仅是在线的需求，是要有一种有温度、有情感的面对面的交流。特别是女性，其实她不在深圳逛街就可能在香港，不在香港有可能就在日、韩逛街，这是基于我们对人的一个基本判断。 这里就回到了女性消费化妆品的真正需求是什么。以前更多的是功能性需求，也就是为了擦个脸，涂个口红，搞个什么东西之类的。但我们认真去研究，女性在购物的时候她真正的需求是什么? 第一，买的是一种对美的希望，也就是认为她买了这个化妆品，就会变美，就有了美的自信。第二，我认为是享受购物的乐趣，或者说一种快感，就是她在那个地方看了，然后买了个东西，其实就是一种购物的感觉。纯粹的线上和纯粹的线下都解决不了问题。所以在这个领域中，我们又看到第三个机会。根据江苏省统计局的调查，在江苏省每五块钱的社会消费，也就社会零售的消费有四块钱是女性做决策。我相信大部分男士应该都知道，基本家庭的决策，除了房子、汽车，其他消费基本上是由太太做决定。女性在什么领域黏度最高?我认为是化妆品消费领域，特别是会员制消费是黏度非常高的一个领域。这也就是说，当你服务好这群女性，其实你服务好的是背后的一个家庭，包括小孩的消费。 基于这3个原则，我们去看了一下，线下二、三、四线城市门店，其实东西还是蛮low的。大家都说这个行业非常暴利，中国国产化妆品加价率是1比10，而日韩只有1比6，但是中国市场整个产业上下游的人都认为没钱赚，那钱去哪了?我认为这个钱都被消耗掉了。我们今天的这种场合开会，我刚进入这个行业的时候，也是用这种场合来开会，随便一个小代理商开会就必须得是五星级酒店，而且包吃包住包往来。你就会发现这钱去哪了，然后开完订货会之后去哪了，去迪拜、巴厘岛，也就是钱都被他们花掉了，被浪费掉了。 所以回到主持人刚刚的话题，就是说这个行业的新零售，新我不认为是个新，也就回归零售的本质，消费者需要什么。今天的消费者需要的不是功能性的需求，我擦个脸不是因为到了冬天我的脸需要，而是我的一种时尚需求，一种消费观念需求。 女性消费者选择了一个地方消费，她选择的是一种生活方式，选择的是一个调性。比如说咱们去余总的百果园，我们选择的是一种放心可以买到好吃的水果。而去菜市场买水果，跟在百果园买水果，是一种生活方式的不同选择，这是我个人的理解。化妆品店也是一样，你选择A家，还是选择B家，或是选择C家，看到的是它整个产品的调性、整个装修的氛围、甚至是店员之间的沟通，所以我认为是选择一种生活方式。 我觉得未来我们的改造首先一定不是从品牌方开始改造，因为品牌方是不了解市场的，中间阻隔断了代理商，阻隔断了门店，它几乎感受不到消费者真正需求的。特别是国产化妆品，因为它们迫于销售压力，没能够投入太多的调查，所以我们首先把门店互联网改造掉。 我们现在连接1.5万多个线下化妆品门店，几乎覆盖中国所有商业街区，但一线城市除外，一线城市基本上给钱我都不提供服务，因为一线城市不是我们的服务对象。这样完成覆盖完后，我们就拥有了现在大概200亿零售规模的门店所有数据，包含它的采购、进销存、会员、内部员工工资、财务系统、毛利率等，都在公司系统里面有非常好的呈现。 我们也定期发布一些行业报告。我后来发现媒体利用2,000个样本也可以生成行业报告的时候，我发现我特别有底气，因为有1、2万个门店作为样本。很多厂家在过去的1~2年中已经改变生产规格、面向客户群、定价，这都是由行业大数据反映的。这是产业互联网之后改变生产端。 第二个，我们的愿望是能够把国产品牌1：10的加价率降到跟日韩差不多，如果能努力完成这个目标，同样价钱的国产化妆品品质至少提升一倍，这是我们期望做到的。我非常认同百果园余总说到产业互联网是非常伟大的一件事，这种协同作用使得资金浪费、不了解消费者的情况都可以得到改变。 简而言之，首先，在中国，品牌的影响力是没办法真正影响到渠道的，所以我们先切渠道;当你有了1、2万个门店的时候，在中国没有任何一家代理商能够影响到这么多门店。第二，当我们的触角已经伸到全国每一个商业街区的时候，我们就是一条高速公路。任何人，包括BAT，在寻求美妆行业落地时，首先的选择就是我们。因为我们在这个行业内Top 100的零售渠道里面占据60%以上，竞争对手几乎是没有机会的。 我们首先把这个干完，第二步就是改变上游、改变品牌方。日韩、欧美化妆品，以及大保健产品都在进入这个渠道，另外一端，我们跟类似美团点评的化妆品频道、百度的搜索频道、以及阿里的智慧门店，都做了很多技术层面的对接，包括数据互通。这些能够赋予我们所有门店非常大的能量。你在化妆品消费时，他可能送了一张楼上的电影票给你，我们2015年就干过。 我觉得未来产业互联网要做的事情太多了，包括我今天所讲的，估计大家也不能够很清晰地用一句两句话概括我们干什么。那么对于我们来说，我们还是愿意在这种讲不清楚自己干什么的时候，把基础做扎实，我认为把这些基础做扎实了，线上很多的业务，慢慢就会呈现出来。 所以我们对自己公司内部的定位就是，首先通过付费SaaS，在养活公司的前提下，把门店覆盖完。第二步是打通线上线下交易，在能为公司创造一定的收益的前提条件之下，建立产业互联网的协同效应。第三步才是未来我们所讲的一些改变行业，改变消费者，以及改变上游端。所以我们公司如果说在这个领域里面先改变的就是这么一件事儿，太多的事情确实没办法一一讲清楚。 王薇：谢谢温总，美妆行业因为线下渠道非常分散，所以我相信您做这个事，在大家还不太理解的情况下，应该是有很好的机会。刚才您也提到在这个领域，因为品牌商离渠道会相对远一些，所以他们能做的革新会非常少，那服饰这个行业可能会有些不太一样，所以我下面想和两位品牌商来进行互动。 我一起提问LOHO黄总和汇美陈总两位，因为两位的背景我觉得有些相似，在马云提出新零售线上线下融合之前，其实二位在各自的领域都已开始做线上线下融合，做的时间还挺早的，而且两位的公司又都是从线上起家，在互联网的红利时代也享受到了很多的红利，但是现在遇到线上瓶颈，往线下去变革，也做得很早。所以我想听一下二位在彼此的领域都是先驱者，在这几年的实践中、在新零售的变革中，有一些什么样的体验。那我们先请LOHO的黄总。 黄心仲：确实我们做线上线下融合还是比较早的，公司在成立之初，就开始准备做线下融合。我们当时为什么想做这个事情呢，因为我觉得我们买眼镜配眼镜，需要验光，不可能说没有线下，线上怎么玩这些东西?就像去看病一样，必须要靠线下的验光公司落地，所以我们刚开始先做线上，但很快就开了实体店，用户觉得线上没办法体验一些服务，必须要通过线下。我们也觉得这个判断方向是对的。 我们对新零售的理解，我倒觉得创业少提马云的话，因为有点空。我觉得新零售，我更关心的是，我们到底有没有给顾客提供新的价值，有没有因为我们这个新零售概念，或者说这种东西提高整个行业的效率，提供给顾客不同的体验，这样的新零售我们认为是有意义的。 新零售用我们的体会来讲，其实就是用互联网来改造传统的比较低效率的行业。互联网的介入，我认为有几个价值，第一个价值是什么呢?就是效率提升化。以前单个门店的覆盖面积是很小的，如果它的覆盖面通过线上方式扩大2~3公里，或者两个地铁口的街区，那么不管是平效，还是覆盖人群提升，我认为效率是得到提高的。所以我们在线上更多的是做些品牌曝光，包括做一些宣传，把用户还是放到线下来。因为我认为线上的体验是没办法跟线下比的，体验还是要放到线下。 第二点，我觉得是技术开发团队。公司现在技术人员大概30个人，最早做ERP系统，现在还有会员微信系统、微博平台。我们是微信很早期的合作机构。我们还有微信粉丝系统。我们当时主要目的是什么?就是说能提供什么用户价值呢?一个消费者到店配眼镜后，过段时间买第二副时，如果找不到以前的验光数据，他还要到实体店去一趟，这是很不方便的。我们就可以把之前存储到云服务平台的验光档案数据，免费推送给他。第二，公司微信粉丝，必须要靠推送才能了解我们上的新品，我们在这方面做了朋友圈机器人，也挺有意思的。现在有些微信公众号对用户的连接太弱了，我们觉得最好的连接还是要通过朋友圈，所以我们有很多的方式，建立用户连接。我觉得效果还是很明显，我们现在微信公众号转化率做到7%。 眼镜坦率来讲是一个复购率比较低的行业，有的客户可能要2年才能回来，不像百果园余总卖水果肯定天天都要回购。我们复购率比较低，所以我们更多的是通过向用户输送品牌，包括跟顾客互动。如果我们年复购率能做到5%，在这个行业里面，就超过同行两倍。但我认为工具作用不是很大，真正起作用的还是你的商品和带给用户的服务和体验，工具的价值在于给顾客一些方便的连接。这是我对新零售的一些理解，谢谢! 王薇：好，谢谢黄总，那同样的问题给陈总，应该是在2015年的时候汇美提出“千城万店”，当时淘系另外一家龙头韩都衣舍提出要“死磕线上”，所以这两年不知道汇美在这方面有怎样的一些体验? 陈煜：汇美最大的品牌茵曼，2008年开始在天猫开店，一直到2015年之前，所有的销售都来源于线上，所以以前把它叫淘品牌。2008~2014年，属于平台电商飞速增长期，也有流量红利，所以包括韩都衣舍、茵曼，还有若干品牌在这些年都享受到这样一个福利，复合增长率可以达到年100%以上，也就是一年翻一番。但是这个事情没有办法一直这样发展下去，作为品牌商的角色，就会去考虑在电商平台渠道发展到一定程度之后，下一步要怎么做。 刚才提到化妆品是一个注重体验的领域，我觉得服饰是比化妆品可能对体验要求还要更高的品类。那么做一个线下体验或者销售渠道，对于一个服装品牌来讲，是必不可少的。所以在2015年的时候，我们就提出“千城万店”计划。到现在为止，2年时间开店接近500家，这个开店的速度我觉得还是可以的。 但是线下运营以及管理是很深的学问。为什么一个淘品牌，一个线上品牌，有机会走到线下去。这跟线下渠道最近这几年商业地产的一些变化是有很大关系的。以前商业地产租金是非常暴利的，但是现在因为前两年各种各样的品牌商倒闭、退租。所以第一，他们觉得租金水平没有办法维持一个超乎常理的高水平;第二，他们也欢迎新的品牌进入到它的商业体系里面去替换掉一些时间相对比较长的品牌，所以我们觉得这个是新晋品牌的一个很好的机会。中国服饰在商业地产里面，走过了十几二十年的时间，刚好是第一批或者某一些品牌进入生命周期的衰减期，所以它需要更多的新品牌进去。 我们原来以为在线下找到的很多会是我们原来线上的客户，但其实不是这样子的。中国还有很多很多的女性消费者，她们并不习惯利用互联网来购物，她们就习惯在家门口的店、社区店或者shopping mall购物，所以这个并不会对线上部分带来冲击。对于品牌商来说，可以找到新的增长点，找到客户，那我就应该去做这个事情。这个就是在线上线下融合这一块，我们所做的事情。 王薇：好的，谢谢陈总，那剩下还有两位嘉宾，我想换个角度来问问题，因为二位公司和零售相对会远一点，我们刚刚提到新零售，其实它还是对人货场的一个重构。我们想从这个产业重构的这个角度来切入这个问题来看一看，因为产业重构这个词，我想应该会令到一级市场投资人非常兴奋。因为有了产业重构之后，各个环节的一个重新构建，可能才会产生新的市场、新的模式上的机会，剩下二位嘉宾我觉得非常适合来谈这个问题。 我们先看一下周总这边，因为平衡车这个东西我想应该是后来新创造的一个品类，那么如果这种新的品类符合消费者的需求，而且也没有什么竞争对手，可能会创造很大的机会，所以不知道您是怎么从这个产业重构的角度来理解您这个公司的发展? 周伟：我们认为技术的发展肯定是一直向前的，产品一直在创新。无论今天谈新零售，谈的多么红火，中国人都擅长讲故事。无论所谓的新零售也好，新消费也好，我们认为它都是在流通领域里面讲故事。因为这是马云提出来的，马云其实在就在这个领域里面，它坐在里面在讲事情。 消费者永远都需要有新东西，都需要有好产品，都需要有让他感到更刺激的东西。我们是个创新公司，做的是产品创新。今天我还要再重新说一下，就是很多人认为平衡车是一个工具，我们认为平衡车不是一个工具，而是一个像大疆无人机一样，是一个娱乐产品。它可以有代步的属性，但是它更像一个玩具。 那这个市场有多大?我们认为非常非常大，因为整个社会的生产力在快速提升，那么人未来一定是在追求精神层次上追求。不是有一个说法，未来所有人都去玩游戏，因为当人工智能和机器人提供越来越高的生产效率和生产力之后，人们不需要再为柴米油盐酱醋茶，甚至衣食住行操劳，将追求更加好玩，更加刺激，更未知的体验。所以我们认为，我们一定会往这个方向去发展。 平衡车行业发展速度也非常快，2014年全球销量可能不到60万台，但到了2015年就有600多万台，去年超过1,000万台，今年我们认为可能接近2,000万台，发展速度非常块。 我们在今年年初并购了行业的创始品牌，美国公司Solowheel。这也给我们带来非常大的助力，因为我们拥有行业的核心知识产权，接下来我们会持续发力平衡车。乐行所做的东西远远不止这些，我们公司还有更多更好玩的东西，如果大家感兴趣可以到公司体验。谢谢! 王薇：好，谢谢周总!最后一位嘉宾是优剪熊总，您这个领域我想这样来讲。因为优剪这个模式，其实我在几年前和一些做零售的朋友聊，当时他们去日本，然后很兴奋说有这样的美发店，它把按摩洗头的环节全部去掉，用很高的性价比来吸引消费者。当时我们还进行了热烈探讨。 所以今天能够请到您，我正好也想讨论一下，这个模式在进入中国之后，也出现了一批公司，但是有些公司好像开了没几天就倒掉了。它是对原先的美发行业的一种重构和冲击，但中国的消费者可能很多人习惯按摩，他觉得这样舒服一点。所以向消费者提供这种非常单纯，但是又很高性价比的选择，您觉得在未来这样的模式在美发行业能够获得怎样的发展? 熊国平：谢谢!刚才主持人也提到关于产业重构、消费升级。其实新零售是什么，我个人理解就是体系化的零售方式，就是你做一件事情，如果你个人去做，你是一个效率成本，如果背后有一套体系来做，它比你的成本更低，效率更高，体验更好，那你个人就很难打破一个体系化的东西。所以我个人判断，就在中国未来的更多的品牌，可能5年时间以后，会看到街边店越来越多的个人干不下去，因为什么?因为个人越来越没有能力去做一个体系化的背后支撑。体系化的效率提升会让个人干不下去，但是不能代表个人干不下去就没事干。它会用体系化的东西拉你一起跟它合伙干，这样的话大家一起来干，我理解这个可能就是一种重构吧。 从美发行业来理解这个事情。刚刚大家都说，很多年前就有说只剪头发这件事情，很多一提到只剪头发大概就会想到快剪，10分钟剪头发而且价格很低，但是您知道吗?我们这家公司从成立第一天开始，我们就叫优剪，为什么叫优剪?我们想提供优质的剪发服务，只是做剪发，但是我不是做一个劣质、没有好手艺的剪发服务。 为什么会想到这个?其实做这家公司之前我去到日本，去欧美了解，是因为这个行业它本身就有问题。我个人理解，我习惯就是做事情从上到下全部梳理，然后看它的本质，美发行业的本质跟很多还不一样，大家如果去剪头发或者烫头发，要知道用户最基本需求是什么?其实就是剪一个心中满意的发型。如果烫头发，我就是要烫成一个怎样的卷，我要烫个大卷，你给我烫一个很小卷，那我老了10岁，也很难受，如果我要染头发，我其实就是要染一个颜色，这个颜色是我特别在乎的，结果你给我染了另外颜色，美发店装修再豪华，我也是骂着出去的，所以美发行业的根本就是剪头发我满意，烫头发按照我的要求做，染头发按照我的颜色做，所以这个行业本质意味着什么?它提供的服务不需要太大的空间。 今天的美发行业动不动，用越来越大的空间发展，几百平米的店，几十个人比我们很多的公司人都多，你想一下它的成本有多大?它这么多的成本，如果它不去想其它办法来搞钱，它就马上要关门。所以它就恶性循环，推销、办卡，各种东西，包括套卡。开了一段时间跑路，就走掉了。所以这个行业你们觉得要不要重构?所以它本质存在是不合理的，而我们觉得不合理就得改变。 在欧美、日本，美发行业它就是工作室，它就是三五个、五六个发型师组成一个工作室，为顾客提供专业剪发服务、专业染烫服务、甚至专业接头发服务，或者说美国有专业的只为你洗、吹，做个造型这样的服务，因为什么呢?因为它就是瞄准一个用户非常直接的需求。我们现在做的是什么呢，我们就在想，本质是要大店变小店，所以我们就把几百平米的店缩小成几十平米的店，我们就把只提供剪头发这件事情做得彻底一点。 我们超过50%的发型师是从首脑出来的，在首脑剪个头发可能要80~100块，到我这边35~55块钱，不是因为我的价格降低了，品质就下降了，其实我的手艺人都是从首脑出来的。我的店特别喜欢开在首脑、开在一大堆美发店旁边，哪里美发店多我就开到哪里，为什么呢?因为他们成本太高，我把成本降下来，我就可以提供一个同等的服务，以更低的价格。当然街边上还有很多的小店，它也是跟我一样提供更低的价格，但是它没有很好的发型师，没有系统的培训，没有做到很好的技术跟服务。所以这样就给我们提供了市场空间，我觉得这是第一。 第二，我们的店都不是我自己开，是借助资本的力量来帮我开。我可能用五件事情将开美发店系统化，以后开一家美发店就跟一个工厂量产东西一样，我可以把美发店开得比别人更专业，包括从线上的最开始的获客成本比别人更低，到后面的顾客数据化运营管理、店面管理成本、标准化流程的用户体验，再到打通公司系统。 我非常认同刚才百果园余总说他把百果园从上到下全部体系化，其实体系化以后，我们就做出一套东西，这套东西可以帮助很多人开美发店。首脑或者某一家店的发型师想创业，他只要找到我。我说OK，品牌给你用，系统给你用，然后你这个行业最难解决问题我都给你解决了，你自己去开家店，然后我来为你提供开店最需要的核心服务就好了。好，谢谢大家! 王薇：好，谢谢熊总!看来熊总的回答引起了很多的共鸣，在座的很多都是消费者，所以我也感觉由您来回答这个产业重构的问题特别好，特别适合，因为美发这个行业之前都是非常千篇一律，不管是做高端的Tony&Guy，还是说做低端一些的首脑，其实基本上都是一样的模式，所以这个行业的重构我觉得是非常必要的。 今天因为时间的关系，非常感谢在座的几位嘉宾都奉献了非常精彩的互动，那么也谢谢大家，谢谢!谢谢各位精彩分享!
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