为什么互联网行业叫高维，传统企业叫低维？

        为什么互联网行业叫高维，传统企业叫低维？我最近看一篇文章说，很多传统行业的人特别讨厌共享单车，破坏传统产业太多。这没办法，就是高维物种进来，低维物种很难存活。

 

        有一个投资人讲了一个分析，挺有意思的，跟大家做一个分享。其实互联网行业搭建了一种氛围，这种氛围和土壤是什么呢？就是互联网公司特别会用别人的资源来做自己事情。传统企业想做一件事情的时候靠什么？靠自己赚钱，之后再去投入拓展渠道，拓展新品，今年赚的钱少就少投一点，滚雪球慢慢发展模式。

 

        简称烧钱，互联网行业有一个最大的能力就是PPT讲故事能力，这个能力传统企业不屑，背后逻辑是互联网公司用PPT，用故事就把很多热钱拿进来了。因为互联网公司有这个能力，全球热钱的60%都流向了互联网公司，而资金是企业非常关键的生产要素。

 

        如果你搭建一种机制、土壤，最好你不花钱就能把事情做了。大家知道滴滴怎么赚钱吗？滴滴用谁的资金？在组织关系中，传统企业大量用的叫做雇佣关系。我跟你签完劳动合同，你要做第二职业的时候，我就有权给你开掉，我跟你签完合同，你所有的精力时间都归我所有了，叫人才唯我所有模式。

 

        互联网用的叫什么模式，大家知道吗？人才唯我所用。你这段时间帮我干活，我就买这段时间，其它时间你干别的，我也不管你。司机并不是像我们说的员工一样，司机跟滴滴是一个合作关系，大家分成、分佣金的方式。

        滴滴更可怕的是不光用司机的时间，还用到了一个群体的时间，就是乘客的时间。用乘客时间干什么呢？其实是让乘客做了员工或者组织内部该做的事情就是”评价”。在没有优步、滴滴这种模式之前，对司机的评价这套系统是属于传统企业中非常重要的，由内部员工承接的系统。

 

        比如说政府、城管打击黑车完全是靠体系内部人的资源时间来解决的。你会发现这些问题还是解决不了，优步、滴滴的模式用每个乘客大概三秒钟的时间给司机打分。上千万的用户，每个人掏三秒钟，这就等于多少员工？这些员工在组织中都是花钱买的，但是互联网公司居然不花钱就把事情做了。

 

        乘客都不想管滴滴要这三秒钟的钱，为什么呢？

第一，花的时间太短；

第二，给司机打分有一种尊崇感。

        大家如果研究游戏就会发现，游戏最关键的玩法就是尊崇感，让用户有一种当王的感觉。反过来我们看，这三秒钟的打分，决定滴滴内部绝大多数的游戏规则，司机根据打分决定了排名、等级、奖金的返点，这是一个非常重要的管理指标。居然在这种模式下，用其他人的时间免费做。

 

这个例子，大家好好思考一下：

        你在组织中能不能把公司内部的，还靠花钱请人做的一些事情，巧妙地让用户、社会的力量参与进来，要么是劳务合作模式，要么是免费模式。如果你这么做，其实就是互联网玩法出来了。

        罗胖今年核心谈的一个词叫用户时间，其实就是一箭双雕，几件事情一块做了。

 

        上次我接触一个顾问，他给我介绍：亚马逊，英国的一家服务公司在推一种模式，VIP用户免费送冰箱，放到家里。乐视现在推智能硬件免费、电视免费、手机免费，核心背后都是这种逻辑。

 

        一旦这个冰箱进到用户家里之后，它其实就变成了一个什么？变成了离用户最近的端口，流量的入口。冰箱里头就会有传感器，每天给用户发报告，你的鸡蛋还有几个，牛奶几天到期了？用户就下单，给送货。当用户和冰箱产生连接的时候，其实用户就不再和小卖店连接，不再和商场连接，最后那些东西跟用户越来越远。

 

        最后一个，你会不会用别人智慧来创造价值和财富。

        有一次我跟淘宝大学的负责人交流，他说阿里很多创新都是阿里的卖家想出来的，根本不是员工想出来的。我说他们凭什么把他们的想法跟你说了？他说我采用了一种机制，叫“以物易物”。每一年他要做个评选，评选是谁的店铺最有创新，就颁发一个淘宝导师的勋章分到店铺里，增加你的可信度。

 

        勋章越多，这个店铺等级越高，这样用户越相信他，这是一个刚需。把店铺最创意的做法，有图有真相的PPT交过来。每年发起一个这样的活动，将近一千万卖家参加，每年都要搜集几万PPT评审，那些智慧能不能变成所有公司的规则？

 

        那天我跟阿里的人聊，阿里每年都在更新淘宝和天猫的规则，现在已经将近上千条规则了，细到好多纬度。它的智慧就是用游戏规则，我设计一个规则，你把智慧给到我，我给你想要的东西，这个智慧变成整个游戏规则的一个套路。

        这就是我想跟大家特别谈到的。如果你在做互联网业务，能够用这样一种模式的时候，其实就是在使用互联网的方法推动组织发生改变。

 

        互联网模式，老板是干什么的？是创造一种环境，打造一种氛围，让这些人参与到公司里来，推动公司改变。小米的成功很重要一点是把粉丝拉进来，推动很多改变。

 

        在我的研究中，发现传统企业里这三个角色，老板、员工、用户，三者之间其实不是一个平行关系，而是一个垂直链条的关系。老板有想法跟员工去说，员工去执行，做出来交付给用户，非常顺畅，速度非常快，这条通道是最顺畅的一条通道，从考核、晋升，包括所有的组织运行都是围绕这个通道来做。

 

        但是这个通道往回返的时候特别困难，用户对产品有些意见想法，想找老板去交流，没有空间，也没有渠道和时间，只能跟员工去说。你的员工面对用户的时候是怎么回应的？一般都会很有礼貌的说你这问题问的太好了，或者你的意见太好了，但是超出我的权限，我跟领导反映一下，一周之后给你答复，说的非常严丝合缝，但是仔细一听，这事没解决。

 

        在传统的考核体系都是领导对他考核，他一旦说出问题，领导就会一皱眉，要你何用？员工想多一事不如少一事，用户的声音就被压制住了，最后用户声音就进不来。这是我想跟大家谈到的。

 

        大家在原来的模式中都很成功，做到互联网的时候，都会有很多感受，发现推动起来不像自己想象中那么顺畅，有可能不是说你不拼命，而是你那套玩法出问题了。这种模式我把它叫做老板很轻松，员工面对真相不敢说，用户是属于被忽悠的一方。