数字化转型犹如二次创业

要分析数字化带来的改变，首先要了解数字经济的特征。

和传统促进经济增长的要素（例如土地、资金、人才）不同，数字资产、数字资源、数字元素是可复用的，例如不同用户可同时使用像微信这样的数字化工具。用户越多，数据聚合越能产生更好的共赢效果，带来更大的增值空间和网络效应。如此一来，就容易出现“大者恒大”的现象，就是首先吃螃蟹的人会越做越大，算法提炼越准确，后来者都希望借助其帮助。但是跨产业的知识与经验的壁垒巨大，因此数字经济时代，更强调价值环节之间的协同合作。以前工业时代强调竞争，未来这种心态要转变。如果不能与生态伙伴进行良好合作，发展出共赢机制，企业发展将会受限。

数字化可以带来诸多改变。例如，以前我们认为进行大规模生产和满足个性化需求之间存在一定矛盾，现在则可以思考，数字化是否能让这两者同时实现。再如，传统的教学课堂非常中心化，一个班级只能容纳固定的人数。现在借助在线直播的数字化技术，不仅打破了传统课堂对听众人数的限制，未来还可以根据不同听众的需求，对课堂内容、课堂形式和讲课速度等进行千人千面的灵活设置。同样地，在影视行业，未来拍摄电视剧，或许也可以考虑设置几种不同的结局，让消费者根据自身喜好选择性地观看。

数字化可以加速产业升级。以历史悠久的物流行业为例，过去十多年来，消费者在线购物的频次增加，带动了电子商务物流的快速成长。现在物流全链路的很多环节都进行了数字化提升。仓库和分拨中心已由原来的人工操作变为自动化机器操作，效率和准确率得以大幅提高。消费者可以通过快递服务应用软件看到发货信息、实时物流状况、配送员信息及配送进度等，提高确定感。AI大数据运算可以及时发现物流中出现的障碍，从而进行实时调拨，保证物品送达的时效性。数字化升级使得物流行业更加蓬勃发展，不仅为消费者带来更多便利，而且还促进了更多的就业。

数字化转型是向智能化时代迈进的重要一步。当然，人工智能的发展要有一个过程，在起步阶段可能存在一定的局限。但随着所处理的数据和场景增多，人工智能会越来越成熟。中国拥有广阔的市场，消费者拥有多样化的需求，为智能时代的算法提供了良好的成长环境。和其他经济规模较小的国家相比，中国的人工智能可以实现较好的算法迭代。

数字化转型犹如二次创业。转型带给企业的不仅是技术层面的升级，更重要的是，企业能借转型之机，重新审视消费者的需求，并以此为中心进行业务创新，进而推动组织结构和企业文化的创新。数字化转型犹如探索一片宇宙新大陆，可能需要十年以上的时间，需要整个团队设定一个路线图，凝聚一颗心，齐心合力打一场仗。

一个产品要经过研发、制造，再经过供应链物流到达渠道门店，最后经过营销到达消费者手中。过去十几年，对数字化的运用主要集中在渠道和营销方面，我们称之为“消费互联网”。未来十年，制造业内可能会出现更多“柔性快反”的生产模式，这个过程要求从研发、制造到供应链各个环节的数字化。为了和消费互联网做区分，我们称之为“产业互联网”。

相较于消费互联网，产业互联网平台更强调赋能、利他、平等和共赢。消费互联网最主要的客户是C端，即消费者，他们追求物美价廉。因此过去消费互联网平台比较重视流量运营和用户运营。产业互联网是指全链路的数字化，主要面对B端客户，即企业。企业购买半成品进行加工后再出售，会特别注重产品的质量。

过去一年，品牌零售数字化服务商-品商总汇在服务理念和服务方式上进行了升级转型，坚定以 SaaS+PaaS双引擎服务模式为品牌企业提供更加“共建、赋能和开放”的数字化解决方案，不以任何方式绑架客户的选择。

在制造业数字化方面，中欧校友贺东东创办的树根互联是一个典型案例。该公司帮助三一重工进行了厂房升级，把它变成了亚洲最大的智能化制造车间。具体来讲，树根互联借助大数据和物联网技术，使生产设备联网，实现了生产过程大规模统一管理，大大提高了生产数据的采集效率，大幅缩短了制造周期。在采集数据的基础上，产生数据模型，然后在相关技术的帮助下构建出最优化的制造流程。树根互联后来将其经验进行总结升华，试图推广到其他行业。但因为每个行业都有独特的专业知识和固定的流程模式，这个推广的过程存在一些挑战，需要领导团队找出市场需求与产品能力的匹配，通过异质性的行业解决方案及通用性的产品模块之间的试验、提炼、规模化应用进行有机循环迭代。

数字化转型需要对技术进行大规模投资，很多中小企业没有能力搭建庞大的数字化基础设施。未来我们需要创建出一个数智赋能平台，一个类似于树根互联的行业基础设施或者一个可以被共享的底座。这个平台首先要有业务维持自身持久发展，同时要有发展能力以帮助更多跨行业的伙伴。有了这个平台，单个企业就不用在数字工具应用、大数据存储、算法算力上再做巨额投资，中国庞大的工业企业也才能实现快速升级。这个过程挑战很大，但一旦做成，贡献也会很大。

数字化转型过程犹如十年以上的万里长征，需要一步步走。企业在此过程中难免会有很多困惑，需要做很多规划和准备。

企业首先要考虑数字化转型的目的。为什么要进行数字化转型？转型的阶段目标是什么，到底是要降本、增效，还是要提质、增收，还是要实现企业的“自我颠覆”？这些都是企业在开始转型时需要厘清的课题。

其次要考虑转型战略问题。因为数字化转型过程耗资巨大，如果追求面面俱到，可能最后效果平平。因此制定好战略路径、找到转型的切入口非常重要。

再次要考虑转型过程中如何处理现有业务，是要将其舍弃，还是保留、升级，分配多少资源给创新业务的开展。

最后则要考虑数字化技术工具怎么导入、什么技术对业务最有帮助，以及如何提高转型的成功机会。

目前可供参考的转型成功案例并不多，但有个大致的思路可遵循，那就是：看十年，想三年，做一年。“看十年”就是要创想未来十年产业的发展前景，包括十年后客户的需求，用以指导当下的想法做法；“想三年”就是推动在三年内发展一个新业务，该业务要面向未来、可持续发展、数据驱动，且能跟生态圈共赢；“做一年”就是既能仰望星空，又能脚踏实地，团队清楚分工，切实按照计划完成每个部门与每个人一年内的目标和任务。

在具体做法上，可以从四个方面入手。

第一，要升级认知。要探索未来世界的变革，需要打开想象力，真正围绕未来市场的需求来设计转型路径。

第二，要选择一个最优的转型切入口。考虑到数字化转型投资数额巨大，企业要根据自身特性和能力水平来决定先做什么、不做什么。转型选对了切入口，才能更加容易产生阶段性成果，也才能够获得继续推进转型的动力。例如，青岛啤酒集团的数字化转型从整合物流供应链入手。面对销量增加和渠道碎片化的实际情况，它首先把线上线下“一盘货”，使物流和供应链统仓统配，从而为未来多渠道的分拨做好了准备。再如，销售零食的良品铺子在各地都有很多直营门店，其数字化是从智慧门店、智慧终端入手，利用会员卡APP的方式把线下用户转移到线上，从而实现了线上线下融合。

第三，注重储备技术人才，厘清技术路线。通常情况下，懂技术的人会在业务能力上有欠缺，懂业务的人一般也缺乏能力处理新的技术问题。企业要创造良好的工作氛围，要让懂技术的人跟懂业务的人进行有效合作，打通技术和业务闭环。

第四，企业管理层要注重团队合作文化的创建。在数字化转型过程中，难免经常会出现领导层和执行层想法不一致的情况，导致执行效率低下。企业要有战略、有计划、有方法地创建合作的企业文化，推动团队密切共事，以使企业战略与行动协调一致。从根本上讲，数字化转型需要企业管理人员升级战略思维，思考如何激发团队热情、树立团队信心，从而齐心合力推动组织变革。

（作者系中欧国际工商学院战略学副教授陈威如）

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