组建团队并不是目的，而是你为了实现目标的手段，你至今还不需要团队，是因为你眼前的那个目标还不够大。
目标(1~3年); 愿景(5-10年); 价值观(共同做事的方法标准与认同取向); 使命(有什么缺什么要什么)。 企业“三宝”有多重要！ 决定一个企业员工文化气质的，正是公司三宝：使命Mission、愿景Vision、价值观Value。 使命：为组织内所有的决策提供前提，这家公司到底要完成什么事？公司存在的意义是什么？ 愿景：团队长期要达到的目标，也可分阶段，比如五年、十年、二十年之后会怎么样？ 价值观：什么事你可以做？什么事绝对不可以做？ 你有什么？你要什么？你能放弃什么？我把这称之为「使命感」。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。” 把虚做实、把实做虚。
更重要的是，你应该去创造更有意义和成效的工作场所，在这个动荡的时代，让其中每个人能真正知道自己的定力在什么地方，知道自己要寻求什么。
希望你是一个布道者，知道正确的、有价值的事情是什么； 你应该是一个设计者，把你的梦想设计到产品和组织制度中； 你更重要的是一个伙伴，跟我们所有的组织成员和生态伙伴们一起创造更大的价值。
团队需要的四种人 1、高手:宁缺毋滥，一位顶尖的高手将是你不可替代的镇店之宝。同时，你得用价值观、规则对他们的行为加以限制，就像给孙悟空带上紧箍咒一样。 2、顾问:顾问就像是「西游记」里的各路神仙，孙悟空的能力虽强，但是某些妖怪没遇到过，不知道他们的弱点在哪，不知道从何下手，这就需要神仙们来指点迷津了。比如商业顾问、战略顾问、技术顾问、行业顾问...他们不一定要时刻在你的团队里，但当你进入到某些未知的领域，遇到了团队的认知盲区，你要舍得花钱，请他们出山，为你提供相关的信息、视角、资源，帮你找到方向，避免走入歧途。 比如你想做一个基于星座的社交软件，团队里有技术高手，开发这类社交软件对他来说小菜一碟，但是他不懂星座啊，也不知道这个行业中用户的痛点是什么，有什么还未被满足的需求，所以他还是做不来。 3、帮手 帮手就像是猪八戒、沙僧和白龙马，能干脏活累活，能完成既定的任务，缺了他们孙悟空和唐僧就得累死，孙悟空不仅得挑担砍柴陪师傅吹牛，唐僧走累了，还得亲自变成一匹马让他骑，哪还有空逗神仙打妖怪。因此，高手必须要配合一群帮手，来帮助他把一些简单的、动作明确的工作给稳定的执行下去，提升整体效率，让高手专注去做创造价值的事情。 对他们的要求是：能力在线，态度积极，责任心强，成本上可以适当的压缩，因为市场上可替代的人有很多。 4.管理者: 管理者就像是唐僧，他不做具体的工作，不打妖怪也不砍柴，他的职责只有一个，带领大家奔向目标。为此，他需要规划路线，制定规则，树立价值观，组织工作，让团队在有序中全速前进。 高手和顾问这两类人是帮你解决“做不来”的问题，是为你创造价值的人；而帮手和管理者是帮你解决“来不及做”的问题，是为你团队提升效率的人，你要根据团队的实际情况来瞄准招聘对象。 在一个团队中，leader/PM扮/主管演的角色是带领一群人来达成你的团队目标，而一个团队可以做到什么程度，跟带头的人息息相关，怎么说： 1.带头者清楚团队需要什么人：知道什么人适合这个团队，什么人不适合;不清楚团队目标的leader会乱找人，到时候就出现对的人在不对的位置上的问题。 2.带头者必须要引领团队往目标前进：他清楚了解团队要达成目标应该拟定什么行动方案，该定下什么策略;反之则会做了很多白工。 3.带头者通常需要去勾勒一个团队的愿景：务实保守的leader会将事情按部就班的做好;但冒险激进的leader可能会尝试去勾勒一些突破性或不切实际的愿景，但本身不一定有能力可以实现它。 4.带头者本身必须融入团队：与大家一起奋斗、打拼，有时担任拉拉队，有时是救火队，有时是最佳候补，有时是导师，有时是教练;若无法融入团队，讲了再多的团队合作都是空谈。 5.领导者的风格决定一个团队的文化与发展 我想第1、2两点大家通常不会有太多的问题，所以我想我今天先谈3、4、5三点： Leader要为团队与成员勾勒愿景 我想几乎每个Leader为了留下手边的人或者吸引人才进来自己的团队，勾勒愿景是绝对必要的，但有时候我们常会把勾勒愿景跟画大饼混为一谈，例如： 『你进业务团队，好好努力，年收入200万不会是问题。』 『到我们团队来，你可以学习到很多东西薪水也很高。』 『我们继续往下做、 到时候你有不错表现、 我会跟老板推荐你、 让你当主管。』 『你认真加班，好好的赶工加薪时你的薪水绝对会有大幅提升。』 『我们团队现在虽然只有4个人、但正在成长、你现在进来的时机很好、 当团队扩大时、 你就是开朝元老。』 『......』 其实，勾勒愿景跟画大饼只是一线之隔，如果你有能力去实现那你是在逐步实现你口中的愿景，反之你就是在画大饼，这边指的没有能力实现自然包含了你有没有能力处理其他外来因素(例如：老板、客户等)，如果你自己都没有方法或把握可以排除，那你根本就没有能力去实现你口中的愿景。我见过许多主管都勾勒了很美好的愿景，但真的有能力去实践的其实不到一半，说要推荐人当主管，但没有帮他争取曝光机会，没有promotion，老板会看到这个人吗?大概比皇帝选妃选中的机会还低，如果真的要实现你所承诺的愿景，那你就要了解你该做些什么才能让这个人被看到，如果你自己都不知道，那说出来就是over-promise，这一点是千万要注意的。 情愿模糊一点，也不要给予没有把握的承诺。 Leader要融入团队 Leader在团队中不见得总是扮演最关键的角色，有时只是小螺丝钉、有时是润滑液、有时又是拉拉队，必须要随时切换自己的身分，但何时该切换成什么样的身分，你若没有跟团队一起打拼、奋斗是没有用的，当工作负担一般，你可能只要扮演好从旁协助跟监督角色;当发生冲突时，你就要扮演好居中协调的角色;当工作负担沉重，你应该要跟大家一起寻求更好的做法让工作负担得以减轻，这时候以应该要扮演好导师，如果负担无法减轻，那你必须要想办法激励大家，并跟大家一起奋战，这时候你就是拉拉队的角色。 有些领导者站的位置很高，看不见团队中发生的问题，也不熟悉团队的状况，永远只扮演一种角色，那可能就是教练或监督者，这类的领导者最常说的就是： 『这个不是这样做就好了吗?』(真相可能是他已经处理了，但就是没效。) 『你怎么不快点找对方的窗口直接确认，拖到现在。』(真相可能是他已经找过了，但对方窗口不理会他。) 『人怎么离职了?』 你不跟团队一起共事，很多东西是看不见的。 领导者的风格决定团队文化与发展 一个团队在成立初始大致上不会有什么特别的文化或特性，但当领导者陆续制定一些规范、守则后，这个团队的特性会被慢慢的雕塑出来，接着因这些特性而衍生的文化也会渐渐形成。我们总会给部门制订一些KPI，例如人均生产力、Bug的结案时效等，而这些大多是我们在绩效考评时会特别关注的，但除了KPI所包含的项目外，身为领导者的你会不会也去关注呢?像是知识分享次数、跨部门处理问题状况、部门建议提案次数等，这些可能都没有放在KPI上，因为它不容易被衡量，但以知识分享为例，你若在意知识分享，认为它是可以帮助大家学习与成长，而你也在绩效考评时列为一项指针，那大家会知道知识分享是有实质『意义』的，分享的人将会更乐于分享;反之，如果你不在意知识分享，那相对的你的团队成员绝对不会花时间去做分享，因为他知道他做了也没用，平常不忙时可能还可以佛心的分享一些，一旦忙碌起来，什么都摆到一边了，如此一来，你的团队渐渐的就不会有人做知识分享了。 我们总是看着我们Leader/PM/主管的背影长大，过程中他的做事方式、领导风格或者态度都会影响着我们，如果领导者强调当责，但本身并没有以身作则，要求别人就显得没有说服力;领导者本身不愿分享自己的经验，却告知他人要分享知识与经验给他人，那又何其讽刺;强调团队合作，但却不融入团队，怎能服众。 你希望团队变成什么模样，首先你本身就要先变成那个样子。 |
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